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Mujeres y poder en Argentina

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El PNUD puso el ojo en la participación femenina en nuestro país.
Las mujeres argentinas han alcanzado logros visibles en el ámbito educativo en las últimas décadas. ¿Han significado estos logros mayor igualdad de género en el ámbito laboral? La más reciente publicación del PNUD Argentina, Género en el trabajo: brechas en el acceso a puestos de decisión, muestra que la educación no sólo importa, sino que su impacto en las trayectorias laborales de las mujeres se manifiesta hoy de formas más explícita que a mediados de la década de los noventa.

En las últimas dos décadas, no solo ha incrementado la participación económica de las mujeres —especialmente de las madres—, sino que se observan avances en núcleos duros de la desigualdad de género. Por ejemplo, la disparidad de las remuneraciones es menor. Entre 1996 y 2012 hubo reducciones marcadas de las brechas de ingresos horarios y, en menor medida, de los ingresos totales. Si bien estas reducciones se expanden al conjunto de las trabajadoras, su magnitud depende mayormente del nivel educativo alcanzado: cuanto más alto es el grado de educación formal, mayor es la disminución en las brechas de ingresos.

La mayor inserción de las mujeres en el mercado laboral y la reducción de las brechas salariales han sido acompañadas por avances en su representación en lugares de jefatura y dirección. Estos avances sugieren trayectorias alentadoras en el mediano y largo plazo para superar barreras que tradicionalmente dificultaron un patrón ocupacional más igualitario en el país.

Los altos niveles de educación formal de la mayoría de las jefas y directoras facilitaron sus trayectorias hacia los puestos de decisión. Ellas no solo presentan mayores niveles educativos que las mujeres en otras ocupaciones, sino también respecto de sus contrapartes varones: la brecha de género educativa se intensifica entre los puestos de mayor jerarquía.

Esta brecha sugiere que los requerimientos educativos para que las mujeres ocupen puestos de decisión son aún mayores que para los varones. En los mismos puestos (altos cargos), parecieran demandarse mayores capacidades a las mujeres. La contracara de esta mayor exigencia es que, si bien la brecha de género en los ingresos totales persiste, se reduce de forma significativa. Al estimarse el ingreso horario promedio, la brecha no solo disminuye, sino que se revierte a favor de las mujeres.

La brecha en el número de horas trabajadas también afecta, aunque en menor medida, a los puestos de decisión. Esta indica que el acceso más pleno al mercado laboral impacta en el reducido grupo de mujeres que alcanzan lugares de mayor responsabilidad dentro de las organizaciones. En su mayoría, y al igual que las mujeres en otras ocupaciones, ellas son las responsables principales de la organización de sus hogares. Disponen de recursos económicos para cubrir demandas domésticas y de cuidado, y solo una minoría convive con niños menores de 6 años. Sin embargo, al compararse sus responsabilidades domésticas con las de sus contrapartes varones, las asimetrías son evidentes: mientras ellas, en su mayoría, tienen cónyuges que también se desempeñan en puestos de decisión, casi la mitad de los jefes y directivos están en pareja con mujeres que no participan en el mercado laboral.

Los avances de las mujeres en el acceso a puestos de decisión se concentran en el sector estatal, donde se ha incrementado especialmente el número de funcionarias en los poderes ejecutivo, legislativo y judicial. Esto se asocia con licencias de maternidad más extendidas y condiciones laborales más estables, y con la implementación de la ley de cupo femenino en el Congreso nacional.

Por el contrario, la presencia y el progreso de las mujeres en puestos de decisión en el sector privado son menores. Esta diferencia revela la mayor persistencia de barreras para acceder a posiciones jerárquicas en instituciones privadas, particularmente en las grandes empresas.

Dos factores clave, identificados en testimonios de mujeres líderes en el sector privado, se vinculan con la persistencia de estas barreras. Por un lado, iniciativas organizacionales deconciliación con bajo nivel de formalidad, que dependen en gran medida de acuerdos ad hocde las mujeres con sus jefes o jefas. Por el otro, estereotipos de género que se perpetúan en entornos masculinizados.

La eliminación de estereotipos y prejuicios de género que producen ámbitos altamente masculinizados requiere cambios en las perspectivas y culturas organizacionales. Replantear el modelo predominante de liderazgo hacia enfoques más abarcativos e inclusivos, que faciliten la articulación de lógicas diferentes en los procesos de toma de decisión, puede ser un paso importante. Esta reconceptualización implicaría cambios en los criterios de selección, evaluación y desempeño que tienden a reforzar la desigualdad entre mujeres y varones en el acceso a lugares jerárquicos.

Otro punto central es la comprensión a nivel organizacional de las diferencias en el ciclo de vida entre mujeres y varones. No se trata solo de contratar más mujeres, sino también de poder brindarles perspectivas de mediano y largo plazo. Esto implica entender que las prioridades de trabajo de mujeres y varones cambian en diferentes etapas de la vida y, además, que esas etapas tienden a ser diferentes en las mujeres y los varones. En este marco, la consolidación de un conjunto más amplio de mujeres en las bases de las organizaciones que puedan proyectarse efectivamente en trayectorias hacia puestos de decisión requiere:

Tratar la flexibilidad y el equilibrio entre la vida laboral como una política central de las empresas, y sustituir arreglos informales y ad hoc por iniciativas formalizadas.

Reconocer que el modelo lineal de carrera ininterrumpida no es sostenible.

Aumentar o suprimir los límites de edad para la identificación y el desarrollo de potenciales candidatas.

Tener en cuenta las etapas de vida para misiones en el extranjero y traslados: las gerentas pueden estar dispuestas a iniciar una carrera internacional entre los 50 y 60 años, mientras que en esa etapa los varones tienden a finalizar sus viajes y traslados.

Medir el desempeño por resultados, no por horas.

Incrementar las redes informales decomunicación y los programas de mentoreo.

Crearprogramas de diversidadque potencien el desarrollo profesional,y que las y los gerentes sean responsables de los resultados.

La puesta en práctica de estas iniciativas daría a las mujeres señales positivas del compromiso de la alta gerencia con la diversidad y la creación de un ambiente de trabajo inclusivo y respetuoso de sus identidades, capacidades y aspiraciones.

(*) Gabriela Catterberg. Ph.D en Ciencia Politica, University of Michigan, y Licenciada en Economía, Universidad Di Tella. Trabaja desde hace más de 10 años en el área de Desarrollo Humano del PNUD en Argentina, y desde el año 2010 se desempeña como directora del Informe Nacional de Desarrollo Humano y de la serie Aportes. Entre 1996 y 2002 fue asistente de investigación de Ronald Inglehart en la Encuesta Mundial de Valores. En el año 2006 recibió el premio al mejor artículo del año del International Journal for Public Opinion Research. Informe publicado por el PNUD.


19 de Noviembre de 2014

Fuente: http://www.mdzol.com/opinion/571101-mujeres-y-poder-en-argentina/

 
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